Epiloog: Perfecte match - UX & verandering (10/10)

Dit is het tiende en laatste artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

Eerder schreef ik:

“Ik probeer ‘best practices’ uit het veranderdomein te vertalen naar het ontwerpdomein. En omgekeerd geef ik aan waar verandermanagers nodig hebben om veranderingen te realiseren.”

In zekere zin kun je zeggen: Design is Change, Change is Design. Of iets specifieker: Design needs Change, Change needs Design.

Het design IQ van een organisatie verhogen is een uitdaging in verandermanagement. Hardnekkige structuren en gedrag staan de ontwikkeling van succesvolle dienstverlening in de weg, zoals inside-out denken, het silo-probleem of ad-hoc design. Deze problemen los je niet snel op. Een veranderaanpak is nodig.

Ik heb in de voorgaande posts een mogelijke aanpak beschreven. Deze is in vogelvlucht:

• Een ‘sense of urgency’ creëren met behulp van een dramatische presentatie (Stap 2)

• Een aantrekkelijke en voorstelbare visie ontwikkelen en communiceren (Stap 3 en Stap 4) Voor deze eerste stappen is service design een goed instrument, omdat dit medewerkers actief betrekt en een visie creëert en communiceert, die zowel een inhoudelijk als organisatorisch aspect heeft. De verdere stappen zijn:

• Een draagvlak creëren met behulp van basale ontwerptrainingen en ontwerpinstrumenten die iedereen met succes kan gebruiken (Stap 5)

• Kortetermijnsuccessen boeken, die medewerkers overtuigen van het nut van design, zoals user journeys, schetsen en prototyping (Stap 6)

• Ontwerpactiviteiten consolideren (Stap 7) door een gestructureerde en zelflerende organisatie in te richten

• Een design thinking cultuur bouwen door te werken aan een gemotiveerde organisatie (Stap 8)

De idealen waar de aanpak naar streeft zijn hieronder beknopt weergegeven. Al naar gelang het karakter van een organisatie zal het ene ideaal meer aandacht krijgen dan het andere.

• Klantgerichte organisatie: In een klantgerichte organisatie staan de neuzen dezelfde kant op, namelijk richting de klant. De stem van de klant is duidelijk hoorbaar in de machtscentra van de organisatie. Klantbeleving en het ontwerp daarvoor staan hoog op de agenda. Winst maken is geen doel, maar een middel. Service essentials, een UX-champion en Persona based prioriteren kunnen hieraan bijdragen.
• Gestructureerde organisatie: Regievoering, planmatig werken aan vooraf gedefinieerde doelen, kwaliteit en consistentie zijn de idealen van de gestructureerde organisatie. Service design, service blueprints, een design methodologie, een design afdeling met design experts en een design bibliotheek kunnen er aan bijdragen.
• Zelflerende organisatie: Een zelflerende organisatie optimaliseert haar dienstverlening door iteratief te werken (Agile), feedback loops te implementeren en tijd te nemen voor experimenteren en testen. Klantpanels, gebruikersfora en persona’s leren medewerkers wie de klant is. Prototyping, gebruikstesten en A/B-tests wijzen uit of diensten voldoende aansluiten bij de klant. Design trainingen en design frameworks leren de medewerker design thinking toe te passen in hun dagelijks werk.
• Gemotiveerde organisatie: In een gemotiveerde organisatie zijn medewerkers van nature gemotiveerd de klant de optimale service te bieden. Aansprekende visies en HR-instrumenten prikkelen hen daartoe. Vooral gedeelde doelstellingen en informele beloningen zijn maatregelen die bijdragen aan een klantgerichte ontwerpcultuur.
• Creatieve organisatie: In een creatieve organisatie denkt men over de eigen afdelingsgrenzen heen, inspireert men elkaar door ideeën uit te wisselen en verzint men zelfstandig oplossingen voor problemen. Brainstormsessies, service design workshops, co-creatie, user story ontwikkeling zijn design instrumenten die de energie van medewerkers mobiliseren.

Met ‘Change needs Design’ bedoel ik twee dingen. Ten eerste kun je bij een nieuwe online dienstverlening de benodigde backstage organisatie en de veranderingen daarin ontwerpen. Een service blueprint is daarvoor een probaat middel. Ten tweede bedoel ik ‘change needs designERS’. De verandermanager van niet-design komaf, bijvoorbeeld een customer experience business manager, kan uitstekend gebruik maken van de designer met zijn design instrumenten om een verandering tot stand te brengen.

Zoals Business Week in 2009 al schreef in een zeer lezenswaardig artikel:

“Design has become too important to be left to designers.”

Welke kwaliteiten bezitten ontwerpers en hun instrumenten die belangrijk zijn voor veranderingen te realiseren?

• Visualisatie: een centrale boodschap in Kotters change management aanpak is ‘see-feel-change’. Mensen veranderen gedrag door wat ze zien en voelen in plaats van wat ze analyseren en denken. Visualisatie en emotie zijn de sleutels tot verandering. Designers introduceren een beeldtaal, die bij iedereen binnenkomt en die emotie oproept.
• Samenwerking: Multidisciplinaire samenwerking tussen afdelingen is een must om het soloprobleem op te lossen. Designers fungeren met hun instrumenten als bruggenbouwers om deze samenwerking in gang te zetten. Ook is samenwerking met andere change agents van belang, zoals HRM-experts en trainers.
• Outside-in denken: Denken vanuit de klant is de basis voor het ontwikkelen van een positive customer experience. Designers hebben instrumenten, zoals service design, die medewerkers stimuleren om onbevangen en outside-in te denken.
• Creativiteit: Onconventionele brainstormtechnieken en out-of-the box denken zijn nodig voor innovatie. Designers hebben deze technieken in hun rugzak.

Ik hoop dat door mijn bijdragen de designer zich realiseert hoeveel change agent hij of zij is en deze kwaliteiten nog meer gaat inzetten voor de ontwikkeling van diensten die het leven van mensen aangenamer maken. En ik hoop dat andere change agents zich realiseren dat in een wereld waar experience in toenemende mate een digitale experience is, het belang van UX-design groeit.