Vorm een leidende coalitie - UX & verandering (3/10)

Dit is het derde artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

Een UX-team is te beschouwen als een leidende coalitie. Het team heeft als missie “Raising the design IQ of an organization” en heeft specifieke kwaliteiten.

Leden van een UX-team met ambities voor verandering hebben specifieke eigenschappen:

• Macht: Er zitten genoeg belangrijke personen in het team die invloed kunnen uitoefenen.
• Kennis: Er zijn verschillende disciplines aanwezig met voldoende kennis en ervaring; met name kennis van de wereld buiten de organisatie en groep is essentieel voor de ontwikkeling van een visie.
• Geldige informatie: Informatie over de processen en werkwijzen van de organisatie, essentieel voor barrières verwijderen die mensen ervan weerhouden naar de visie te handelen.
• Geloofwaardigheid: De teamleden hebben een goede reputatie in het bedrijf, zodat ze serieus worden genomen? Essentieel voor een visie overbrengen.
• Contacten: De groep heeft voldoende contacten met andere afdelingen?
• Leiderschap: Er zijn mensen met een visie en die een strategie kunnen uitzetten en deze inspirerend kunnen uitdragen.
• Management: Essentieel voor het creëren van korte termijnsuccessen zijn teamleden die voldoende zorg hebben voor planning, budgettering en organisatie.

“Deze groep bestaat uit de juiste mensen en toont teamwork. Met de juiste mensen bedoelen we personen met de juiste vaardigheden, leiderschapsvermogen, geloofwaardigheid in de organisatie en met de contacten die nodig zijn om met een specifiek soort bedrijfsverandering te kunnen omgaan.” (Kotter, p. 57)

Als UX-(project)team in een organisatie werk je nauw samen met collega’s buiten je team. Met hun kwaliteiten kun je eigen teamkwaliteiten aanvullen en versterken.

Het kernteam en haar context

Een vingeroefening is je team en mensen met wie je samenwerkt met een rapportcijfer beoordelen voor de benodigde kwaliteiten. Vervolgens kun je acties nemen om de kwaliteiten naar een hoger plan te tillen, door verandering van gedrag, de teamsamenstelling of de verdeling van rollen. Je kunt trainingen en workshops gaan geven aan je directe collega’s, aan afdelingen of aan leidinggevenden. Je kunt met nieuwe mensen gaan samenwerken, of leiders feedback geven over hoe ze leiding geven. Zie de voorbeelden hieronder.

Soms hebben mensen weinig tijd. Dit is een belangrijk signaal, want waarschijnlijk ontbreekt een urgentiebesef (stap 1). Ga dan terug naar stap 1 en laat al het andere voor wat het is:

“Als de belangrijkste spelers niet de belangrijkste rollen in de leidende coalitie spelen, betekent het meestal dat hun urgentiebesef te gering is en hun zelfgenoegzaamheid of boosheid of angst te groot. (…) Vergeet het team en het teamwork (stap 2). Vergeet visie (stap 3). Vergeet communicatie (stap 4) en empowerment (stap 5). Het enige onderwerp moet dan urgentie zijn (stap 1).” (Kotter, pagina 73)

Bovenstaande geeft al aan dat de stappen in een veranderproces niet eenmalig hoeven te zijn. Een coalitie kan bijvoorbeeld groeien door de stappen Urgentiebesef, Coalitievorming en Visievorming meerdere keren te doorlopen. Zo beschrijven Sato en Panton dat ze de stappen Urgentiebesef, Coalitievorming, Visievorming en Visiecommunicatie meerdere keren hebben herhaald om zo bij verschillende organisatieniveaus de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Een leidende coalitie is leidend, hetgeen betekent dat ze een visie heeft (stap 3), deze op een inspirerende manier uitdraagt (stap 4) en mensen in staat stelt naar deze visie te handelen (stap 5).

Vicieuze cirkel van verandering

Lund geeft zijn aanpak voor cultuurverandering weer in een “virtuous circle of cultural change” (p. 140), vergelijkbaar met Kotter’s stappenplan. Hij besteedt met zijn team veel tijd aan visie- en strategie-ontwikkeling (stap 3). Leiderschap vertaalt hij als ‘lead and inspire’, het continu leveren van ‘great design’ op strategische projecten (stap 4). En met equipment bedoelt hij tools en trainingen bieden waarmee anderen naar de visie kunnen handelen. (stap 5)

De leidende coalitie is een coalitie waarvan de leden elkaar vertrouwen en als team goed samenwerken. Ook in een UX-team ontstaat samenwerking niet vanzelf. Samenwerking en vertrouwen kun je stimuleren door heidagen te organiseren, door regelmatige bijeenkomsten op vaste tijden of door online hulpmiddelen voor samenwerking in te zetten. Dit zijn operationele manieren, die al snel worden beschouwd als de ‘silver bullet’: ‘We hebben een collaboration tool, dus we werken samen. (…) en we hebben een heidag gehad, dus we kunnen er weer even tegen wat betreft teamgevoel…’

Teamrollen

Er zijn ook psychologische manieren die veelal dieper gaan en duurzaam resultaat opleveren, zoals rollen in een team analyseren en bespreken. Zijn de volgende rollen in het team aanwezig?

• Doeners zetten aan tot resultaat, communiceren ambitie, gaan aan de slag, vragen naar het wat en wanneer
• Denkers analyseren de voortgang, zien problemen, denken na over oplossingen, stellen maatregelen voor, vragen naar het hoe en waarom
• Zorgers bewaken de kwaliteit, stellen waarden en normen aan de orde, vragen naar het waarom en met wie
• Relators zorgen voor de sfeer, brengen enthousiasme over, vragen naar met wie en hoe

DISC-profielen inzetten

Een andere manier is een DISC-teamtraining ,waarin deelnemers elkaars communicatie- en werkstijlen leert kennen (Dominant, Interactief, Consciëntieus, Stabiel). Ook binnen UX-teams worden dergelijke DISC-profielen voor teambuilding gebruikt.

De UX-kampioen

Samenwerken op alleen operationeel of tactisch niveau is onvoldoende. In de literatuur bestaat overeenstemming over het feit dat het enorm helpt als er in de organisatie een ‘UX-kampioen’ is. Een persoon die op het hoogste niveau aandacht vraagt voor het belang van UX. Hiermee wordt het aspect ‘Macht’ van de leidende coalitie ingevuld. (Bron: “Power or Collaboration: What’s Most Valuable to a UX Leader?“, Jim Nieters – UXmatters 2011)

Lund constateert dat een UX-kampioen belangrijk is, maar dat het nog beter is als er op elk niveau in de organisatie mensen met UX-kennis aanwezig zijn.

“There should be UX people at each level of the business from top to bottom bringing a UX perspective to the table.” (Lund, p. 72)

Hij vermoedt dat maar weinig UX-professionals bereid zijn de financieel-economische taal van de directiekamer te spreken en is benieuwd hoe zich dat ontwikkelt naarmate UX-experts naar hogere niveaus in organisaties promoveren. Hij geeft enkele voorbeelden van terminologie die goed lijkt te vallen, zoals ‘improve user efficiency’ of ‘improve user satisfaction’.