Creëer breed draagvlak - UX & verandering (6/10)

Dit is het zesde artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

Designers ervaren weerstand in organisaties, wat een natuurlijke reactie is op veranderingen. Het is de kunst deze te zien als energie die je positief kunt mobiliseren. Achter weerstand zit namelijk meestal een angst of een wens. Door in gesprek te gaan met mensen met weerstand kun je hun achterliggende wens, zorg of belang verwoorden en kun je een begin maken met het werken aan een win-win oplossing.

Weerstand in kaart gebracht

Ik geef hieronder een paar obstakels die designers vaak tegen komen met daarbij mogelijke win-win oplossingen.

De verkokering van organisaties is een belangrijk obstakel op weg naar een ‘seamless customer experience’. Allerlei afdelingen hebben taken die vaak onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. De klant wordt van loket naar loket gestuurd. Ook als UX-team in een grote organisatie kun je hetzelfde ervaren.

“Organizations were not designed to listen, adapt and respond. They were designed to create a ceaseless, one-way flow of material goods and information.” (Uit: “Everything is a service“, Dave Gray 2011)

De rol die ontwerpers kunnen spelen is die van facilitator van co-creatie en samenwerking. Als mensen van verschillende afdelingen samenwerken raken zij verbonden in een gemeenschappelijk doel en ontstaan er relaties en gedeelde kennis. Service Design workshops met uitkomsten zoals user journeys, service ecosystemen en persona’s zijn hiervoor zeer geschikt.

“Amongst all the service design-related activities that we carry out, workshops have proven to be the most successful tool in supporting the organizational change that the UWV is undergoing.” (Uit: “Overcoming the ‘Monkeysphere’ Challenge“, Mark Fonds en Jesse Grimes 2012)

Een andere kwaliteit van ontwerpers is hun creatie van een universele taal die iedereen begrijpt. Diverse afdelingen of bloedgroepen hebben vaak een ‘Venus – Mars’ spraakverwarring. Ze hanteren een eigen taal en formuleren zaken anders terwijl ze hetzelfde bedoelen. Of ze vertrouwen te veel op documenten, zoals beleidsstukken en lijsten met functionele eisen die door iedereen anders worden geïnterpreteerd.

Het succes van een te ontwerpen dienst staat of valt met multidisciplinaire samenwerking. Samenwerking ontstaat door een beeldtaal te introduceren, die mensen hetzelfde beeld van de situatie geeft: schetsen, visual designs, prototypes. Met de beeldtaal is een UX-team in staat bruggen te bouwen tussen IT, marketing en business.

Het type weerstand dat ontwerpers vaak tegenkomen is ‘Wij zijn hier van het ontwerp, niet jullie.’ Bijvoorbeeld: een IT-afdeling maakt functionele ontwerpen en wil dat graag blijven doen.

Welke angst of wens zit hierachter? ‘Het moet wel goed gebeuren.’ Of: ‘Het moet gaan zoals wij vinden dat het hoort.’ Of: ‘Straks neemt de UX-afdeling mijn werk over en ben ik overbodig.’ Het belang is duidelijk. Ze willen het goed en het zelf doen. Een win-win oplossing zou kunnen zijn de IT-afdeling de UX design tools te geven waarmee ze zelf hun werk naar een hoger plan kunnen tillen.

Stel, designers ontwerpen in een organisatie de nieuwe e-dienstverlening, een visie voor over vijf jaar. Het is een self-service concept, de klant gaat meer zelf doen. Medewerkers die de visie horen, voelen instinctief dat zij dan minder gaan doen. De angst bekruipt hen dat ze hun baan kunnen gaan verliezen. Dit hoeft niet zo te zijn, ze kunnen ook andere dingen gaan doen, maar dit is hun primaire reactie. Ontwerpers zijn de boodschappers van de visie en voelen weerstand veroorzaakt door het ‘shoot the messenger’-gedrag van de medewerkers. Ze vragen zich af of hun ontwerp niet goed is.

Het is belangrijk bij communicatie over een visie en strategie meteen organisatie-aspecten aandacht te geven, om zo medewerkers zekerheid te geven over hun toekomst. Zonder in details te treden kun je medewerkers voorbereiden op een reorganisatie of omscholing. Wees daarin zoveel mogelijk eerlijk, het gaat om geloofwaardigheid.

‘Beste designer, je gaat toch geen prototype maken, hè?’ ‘Nou dat was ik wel van plan, hoezo?’ ‘Nou, dat lijkt me gevaarlijk.’ ‘Hoe bedoel je?’ ‘Dan denken mensen dat dat het wordt’. ‘Ja, en? Dat is toch juist de bedoeling?’ ‘Ja, maar dan moeten we ook zorgen dat het werkelijkheid wordt.’

Concreetheid schept verwachtingen bij medewerkers. Een verwachting die je moet waarmaken. Concreetheid betekent dat een beleidsmaker of opdrachtgever een beslissing moet nemen, een keuze die hij of zij het liefst zo lang mogelijk uitstelt om geen fouten te hoeven maken.

Welke wens zit hierachter? De garantie dat wat wordt ontworpen ook daadwerkelijk wordt gebouwd. En flexibiliteit, om eventuele fouten en minder goede beslissingen te kunnen herstellen.

Met een hifi-prototype kunnen weloverwogen beslissingen worden genomen op het moment dat er nog dingen kunnen worden aangepast. Als daarnaast het hifi-prototype een harde relatie heeft met de mogelijkheden van de IT-architectuur, dan is er meer garantie dat wat ontworpen wordt ook daadwerkelijk gebouwd wordt.

“The biggest barrier to design and deliver user experiences is when the design does not quite make it into what is being built. (…) Architecture is a powerful place for user experiences to be located.” (Lund, p. 76)

Onderstaand overzicht bevat verschillende typen weerstand en wat je eraan kunt doen: Weerstandstabel

Stel dat medewerkers wel mee willen in de visie, maar het niet meteen kunnen dan is het van belang ze eenvoudige tools te geven waarmee ze ‘op de trein kunnen stappen’ en het gevoel hebben dat het hun eigen trein is.

Halffabrikaten en instrumenten die iedereen succesvol kan gebruiken

Lund beschrijft hoe onderzoek bij Microsoft (zijn werkgever) had aangetoond dat de meest gewaardeerde en gebruikte resultaten, gemaakt door het UX-team, niet zozeer mooie ontwerpen waren, maar documenten als ‘common user requirements’ en ‘human interface guidelines’. De eerste is een verzameling requirements die elke projectmanager, developer en tester kan gebruiken om mee te scopen, ontwerpen en testen. De tweede is een aantal visuele handreikingen, design patterns ten behoeve van User Interface design.

“The goal is not just to focus on what the UX team does for projects , but rather provide a user-centered perspective that any team can use.” (Lund 2011, p. 00)

Mindshift: Van product naar medewerker

Gereedschap voor medewerkers maken is een verandering van focus voor de designer. In de meeste gevallen is de designer gericht op ontwerptaken binnen de projectkaders met een focus op de inhoud, bijvoorbeeld een website of een product. De nieuwe focus is de collega: een raamwerk ontwikkelen, een user-centered perspectief, waar zoveel mogelijk medewerkers mee kunnen werken en meer user-centered leren werken.

De mensgerichte ontwerper

*“Rather than imposing rules on teams that don’t understand how they will help, customer experience professionals should lead a coordinated effort to gain consensus within the organization for a set of standards to which all digital channels should conform. These standards should encompass usability and compliance issues as well as how the brand is represented. Once there is a broad agreement on standards, customer experience teams should develop sets of templates and reusable assets that make it easy for stakeholders throughout the company to raise the quality of the digital channels for which they’re responsible while still having freedom to introduce content and functionality that supports their goals.” *(“Digital Customer Experience Improvement Requires a Systematic Approach”, Forrester Research 2012)

Training voor iedereen

Behalve een aanbod van gereedschap is ook een trainingsaanbod belangrijk om mensen in staat te stellen een visie te volgen. Lund richt zich bijvoorbeeld op de training van medewerkers in ontwerpvaardigheden. Dit voelt wat bedreigend voor de UX-experts, want voor je het weet is hij overbodig.

*“If non-UX people grow their skills, will they conclude that UX is no longer needed?” (Lund 2011, p. 00)

Lund concludeert dat naarmate UX-kennis groeit, de overtuiging groeit dat een echt goede UX specialistisch werk is. In feite maak je de medewerker bewust onbekwaam door een training te geven.

Lund heeft in samenwerking met de afdeling Opleidingen een opleidingspakket samengesteld met voor iedere medewerker een passende training (page 148). Geïnspireerd door zijn lijst met opleidingen geef ik hieronder een paar voorbeelden van trainingen voor verschillende medewerkers van verschillend niveau.

Overzicht UX-gerelateerde trainingen

Een samenwerking van een UX-team met de afdeling Opleidingen ligt niet direct voor de hand, maar is van vitaal belang voor het slagen van de missie ‘raising the design IQ of an organization’.

Service design deliverable Tijdens een Service Design project voor een overheidsinstelling maakten we persona’s. Deze werden door de medewerkers meteen uitgeprint, in hun brainstormruimte opgehangen en gebruikt voor allerhande brainstormsessies. Daarnaast ontwikkelden we andere ‘halffabrikaten’ die gebruikt werden door teams die nieuwe services bedachten, zoals:

• Service essentials: Sleuteleigenschappen waar elke service aan moet voldoen
• Service ecology: Een holistisch overzicht van alle mogelijke services, gekoppeld aan behoeften van de klant

Masterclasses Voor een overheidsinstelling ontwikkelde Informaat een zogenaamde Masterclasses workshop kit, waarmee medewerkers zelf met service design methoden e-dienstverlening kunnen ontwerpen.

Masterclass instructiekaart

Living persona’s voor iedere medewerker Peter Merholz van (toen nog) Adaptive Path vertelt op de MX 2010 conferentie hoe hij voor Silicon Valley Bank papieren persona’s had ontwikkeld. De bank zelf organiseerde vervolgens dat acteurs deze persona’s gingen acteren, resulterend in filmpjes van persona’s. Deze filmpjes kan iedereen in de organisatie gebruiken om meer klant-focussed te leren werken. Visualisatie en emotie is weer de sleutel!

Levende requirements In het ‘Total Customer Experience Program’ van Sato heeft een consultant voor elke requirement een filmpje van een interview met een klant over het requirement. Dit heeft enorm geholpen bij het overtuigen van medewerkers, omdat het zowel de emotionele als de rationele kant van mensen appelleert. “They proved a real breakthrough in facilitating change.” (Sato 2011, p.00)