Consolideer verbeteringen - UX & verandering (8/10)

Dit is het achtste artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

In stap 5 (‘Creëer een breed draagvlak voor verandering‘) noemde ik drie lastige problemen die spelen bij organisaties en die van invloed zijn op de ontwerpkwaliteit.

1. Inside-out denken: Medewerkers zijn net mensen. Ze denken vanuit zichzelf. Van nature zijn hun denkbeelden, overtuigingen en carrièreperspectieven leidend voor beslissingen over wat goed is voor de klant.
2. Het siloprobleem: Afdelingen werken langs elkaar heen, concurreren met elkaar, of nemen geen verantwoordelijkheid.
3. Ad-hoc design: Af en toe worden ontwerpbureaus ingehuurd om ontwerpwerk te verrichten. Dit levert dubbel werk op en verschilt meestal in aanpak en resultaat en leidt niet tot een structurele autonome plek voor design in de organisatie. Ontwerpers kunnen organisatorische maatregelen treffen om deze lastige problemen het hoofd te bieden. Een paar voorbeelden vind je hieronder in tabelvorm.

Voorbeelden instrumenten en organisatorische maatregelen

De vraag blijft of dergelijke instrumenten en maatregelen voldoende zijn om blijvende veranderingen tot stand te brengen of dat er nog meer nodig is.

In deze paragraaf licht ik enkele ontwerpinstrumenten toe die nog niet eerder aan de orde zijn geweest en die structureel bijdragen aan de verwezenlijking van de missie ‘Raising the design IQ of an organization’.

Service essentials: Service essentials zijn te beschouwen als de tien geboden voor elke te ontwikkelen dienst. In service essentials worden de belangen van de klant (zoals eenvoud, 24/7 dienstverlening, anytime-anywhere) aangevuld en gebalanceerd met belangen van de business (sales, time-to-market) en technologie (stabiliteit, performance). Overeenstemming over de service essentials voordat de dienst wordt ontworpen voorkomt veel discussie in een later stadium als de ontwerpen worden besproken en geëvalueerd. Service essentials komen tot stand als onderdeel van een service design traject.

Service blueprints: Een service blueprint is een blauwdruk van de digitale dienstverlening waarin het klantproces (voor de schermen) wordt gekoppeld wordt aan de benodigde organisatie (achter de schermen). Met service blueprints wordt de impact van eventuele realisatie van een dienst op de organisatie in een vroeg stadium geanalyseerd.

Voorbeeld van een service blueprint

Blueprints komen tot stand in samenwerking met technologie, communicatie en procesexperts die verantwoordelijk zijn voor de verdere uitwerking.

Een ontwerpbibliotheek met herbruikbare componenten: “An underutilized area where the user experience impact can be extended is through the IT architecture and the reuse it enables.” (Lund, 2011)

Een design library is een verzameling standaardcomponenten waarmee prototypes worden gemaakt voor diverse kanalen en devices. De bibliotheek is bij voorkeur gekoppeld aan IT back-office componenten om zo te borgen dat de ontworpen gebruikersinterfaces ook daadwerkelijk kunnen worden gebouwd. Een dergelijke bibliotheek is gericht op consistentie, efficiëntie en een snellere time-to-market door standaardisatie en hergebruik.

Zoals ik in de inleiding heb gezegd, is een permanent en systematisch ontwerpproces noodzakelijk vanwege de complexiteit (meerdere kanalen, touchpoints en service ecosystemen) en de hoge eisen die klanten stellen aan de gebruiksbeleving. Dit bestaat uit standaardstappen en ontwerpelementen die tijdens de ontwerpfase van een product of dienst worden gevolgd of gemaakt: ideevorming, ontwerp, prototypen en testen.

Hi-fi prototyping: In de vorige stap noemde ik al lo-fi prototyping. Hi-fi prototyping neemt meer tijd in beslag maar het resultaat is ook beter. Een niet van echt te onderscheiden website of applicatie, een proof-of-concept, waarin content, functionaliteit, vormgeving en techniek samenkomen. Met een prototype kunnen stakeholders onderbouwde beslissingen nemen. Ook kunnen er gebruikstests mee worden uitgevoerd, voordat het ontwerp daadwerkelijk gemaakt wordt in de productieomgeving.

Een autonome UX-afdeling: Best practices, zoals herbruikbare componenten, een systematisch ontwerpproces en Hi-fi prototyping moeten in een organisatie worden belegd. Een UX-afdeling is daarvoor de aangewezen plek. Hier wordt al het ontwerpwerk geregisseerd en uitgevoerd. Het is ook de afdeling die andere afdelingen ondersteunt met ontwerpactiviteiten en workshops.

Scenario-based denken en werken: Lund beschrijft zijn inzet om alle activiteiten in zijn team of daarbuiten scenario-based te maken. Projecten, functionaliteiten, fouten, rapportages, ze zijn allemaal verbonden met gebruikersscenario’s.

Vergelijkbaar zijn initiatieven van organisaties om de klantprocessen leidend te maken bij hun activiteiten. Een bijkomend effect is dat via een klantproces de activiteiten van afdelingen worden verbonden. En mocht een activiteit niet met een scenario verbonden kunnen worden, dan kun je je afvragen of de activiteit nog relevant is.

Taken en verantwoordelijkheden formeel verdelen: In eerdere veranderstappen, zoals in ‘Draagvlak creëren‘, probeerde de ontwerper het begrip customer of user experience tot een onderwerp van iedereen te maken.

“The experience is typically a shared responsibility.” (Lund, 2011)

Het gevaar bestaat echter dat iedereen er wat van gaat vinden, maar niemand zich eindverantwoordelijk voelt.

Om de samenwerking en taakverdeling tussen afdelingen helder af te spreken is een RACI-model een prima idee. In dit model wordt per taak of resultaat aangegeven welke rol bij welke afdeling ligt. Ik geef hier een vereenvoudigde weergave met daarin mogelijk nieuwe afdelingen, zoals ‘Design’ en ‘UX-Design’.

RACI-tabel

In de literatuur over verandermanagement is veel aandacht voor wanneer een verandering succesvol en blijvend is en hoe je tot zo’n verandering komt. Om in te gaan op de vraag wanneer een ontwerpgerelateerde verandering succesvol en blijvend is, maak ik gebruik van de veranderkleuren van De Caluwé.

De Caluwé introduceert 5 kleuren: geel (politiek), blauw (structuur), rood (mensen), groen (leren) en wit (energie).

Organisaties hebben een (dominante) kleur, veranderinstrumenten (zogenaamde interventies) hebben een kleur en veranderaars hebben een (voorkeurs)kleur. Elke kleur heeft een ideaal of ambitie bijvoorbeeld ‘belangen bij elkaar brengen’ (geel) of ‘structuur aanbrengen’ (blauw) of ‘zelflerende organisatie’ (groen).

De keuze van veranderstrategie wordt ondermeer bepaald door de vraag ‘Kan het met meer van hetzelfde?’. Gaan we een probleem oplossen met een instrument in de kleur van de organisatie of juist niet? Een voorbeeld van een verschillende kleurenbenadering: grote organisaties waar politiek en procedures de boventoon voeren (geel/blauw) huren ontwerpers in die bekend staan om hun lerende, experimentele, creatieve aanpak (groen/wit).

Welke veranderstrategie gekozen wordt, wordt ook bepaald door de overtuiging van de veranderaar. Er zijn veranderaars die geloven in geplande verandering (geel/blauw), waarvan het doel helder is, de weg ernaartoe bedacht en risico’s zoveel mogelijk onder controle zijn. Anderen (zoals Thijs Homan) benadrukken witte en groene veranderingen. Hun overtuiging is dat blijvende verandering ontstaat in het sociale netwerk van een organisatie, waar mensen een eigen betekenis geven aan een verandering, op een ongeplande manier, met een niet vooraf gedefinieerd resultaat.

De kleur van ontwerpinstrumenten: Ontwerpinstrumenten en organisatorische maatregelen hebben ook een kleur. Ik geef hieronder in tabelvorm een niet-uitputtend overzicht van idealen en ambities per kleur en welke instrumenten en maatregelen aan dat ideaal bijdragen.

Kleurentabel

Ontwerpers hebben meestal instrumenten van verschillende kleuren in hun rugzak om problemen op te lossen. Sommige daarvan, zoals prototyping of workshops, zijn veelzijdig en dragen bij aan de idealen en ambities van verschillende kleuren. Naast deze instrumenten zijn er ook organisatorische maatregelen nodig voor een echte verandering. En tenslotte hebben ontwerpers ook andere change agents nodig om bepaalde maatregelen te bedenken en uit te voeren. Daarover later meer.

Lastige problemen in organisaties, zoals inside-out denken, het siloprobleem en ad-hoc design zijn veelkleurig. Je lost ze niet op met een workshop (rood) of training (groen) of met alleen een nieuwe afdeling (blauw). Ik pleit er dan ook voor om, als het gaat om het ambitieuze ‘raising the design IQ of an organization’, een totaalbenadering te hanteren. Deze benadering behelst een combinatie van weergegeven instrumenten en maatregelen van verschillende kleur. Zoek de juiste combinatie zodat het effect op de organisatie met haar diversiteit aan mensen en ambities maximaal is. Gegeven de organisatie en de impact van het instrument kun je daarbij het ene instrument meer aandacht geven dan het andere. Een UX-kampioen bijvoorbeeld is een must (zie stap 2 ‘Vorm een leidende coalitie‘).

Bij deze totaalbenadering noem ik een paar aandachtspunten, gebaseerd op mijn ervaring als design manager.

Structuur aanbrengen (blauw) door processen, gereedschap en een design library is prima, zolang het designers helpt en niet beperkt in hun experiment (groen) en hun creativiteit (wit). Oftewel in kleuren geformuleerd: als blauw gaat overheersen over groen en wit heb je een probleem. En omgekeerd: als wit en groen overheersen over blauw komen kwaliteit, consistentie en efficiëntie onder druk te staan.

Een design library is een blauw instrument (consistentie en efficiëntie) maar moet zeker ook groene en witte eigenschappen te hebben (regelmatig verbeteren, flexibel uitbreidbaar) om als organisatie te kunnen blijven innoveren.

Een ontwerpafdeling inrichten is niet zonder risico’s. Het kan zelfgenoegzaamheid in de hand werken: ‘We hebben het geregeld, het organogram is uitgebreid, back-to-business as usual’.

Medewerkers van andere afdelingen kunnen de afdeling als excuus gebruiken om hun verantwoordelijkheid niet te nemen. ‘Zij zijn van het design, niet ik’. Of erger: het wordt een afdeling waar op den duur langs gewerkt wordt.

Zoals eerder aangegeven in de totaalbenadering is het cruciaal dat de medewerkers van de ontwerpafdeling intensief op hun omgeving betrokken zijn en bruggen bouwen (rood), anderen ‘design thinking’ leren (groen), great design leveren (wit) en toegang hebben tot de directie (geel).

Er valt op het menselijke vlak (rood) veel te winnen, als ook HR-experts samenwerken met designers met het doel ‘design thinking’ meer te laten doordringen in het DNA van de organisatie. Persoonlijke targets, POP-plannen, bonus-malus regelingen, succes stories, ontwerpcompetities, promotiebeleid en UX-recruitment zijn instrumenten die mee ingezet kunnen worden.

Meer hierover in Stap 8 ‘Veranderingen verankeren in de cultuur‘.

In een lerende organisatie heerst een klimaat waarin mensen zelf design thinking toepassen, experimenteren, testen, klantfeedback serieus nemen en onderling feedback geven. Om deze te realiseren denk ik dat designers hun focus moeten verleggen van het te ontwerpen product naar de interne medewerker. Dit is eerder beschreven in Stap 5 ‘Creëer een breed draagvlak voor verandering‘ . Ontwerptrainingen, design games en design halffabricaten, ontwikkeld in samenwerking met de opleidingsafdeling hebben op de lange termijn een blijvender effect dan een mooi ontwerp alleen. Hoe zou een training Design Thinking voor de hele organisatie eruit zien?

Ook ken ik voorbeelden van succesvolle heidagen voor het totale personeel (zogenaamde ‘large scale interventions’), met een grote service design component, bedacht door service designers in samenwerking met andere verandermanagers.

En, last-but-not-least, feedback loops moeten compleet worden ingericht en niet halfbakken. Dus zowel feedback verzamelen (1), feedback analyseren (2), het product daadwerkelijk aanpassen naar aanleiding van de feedback (3) en controleren of het product nu beter bevalt (4), dat maakt een feedback loop tot een echte loop. Een bruikbaarheidstest uitvoeren waarbij daarna geen tijd en budget is voor aanpassingen kun je geen feedback loop te noemen.

Service design is een effectieve methode waarin veel aspecten/veranderkleuren worden gecombineerd. Mensen uit diverse afdelingen worden betrokken, werken samen, leren elkaar kennen en krijgen nieuwe inzichten. Hun ‘deliverables’ brengen belangen bij elkaar en geven structuur en houvast voor het detailontwerp dat er vaak op volgt.

Ook service design verdient een structurele plek in de organisatie, voor blijvende innovatie en regie op de ontwikkeling van producten en diensten.

Het probleem van verkokering heeft alleen kans te worden opgelost als verandermanagers hun eigen silo-probleem oplossen. Zodra change agents met verschillende achtergronden samenwerken ontstaan oplossingen die verder gaan dan service design workshops, zoals multidisciplinaire productteams in plaats van afdelingen, interne verhuizing, fusie van afdelingen en andere targets voor afdelingen.

De kern van mijn boodschap is niet om maar één ding te doen om het design IQ van een organisatie naar een hoger plan te tillen. Daarvoor zijn de uitdagingen te groot. Zoek het vooral in de combinatie van instrumenten en organisatorische maatregelen en zoek het in de samenwerking met andere change agents, zoals HRM en Opleidingen.

In mijn volgende post beschrijf ik de laatste stap ‘Veranker veranderingen in de cultuur‘. Daarin meer over design en bedrijfscultuur.