Cultuur speelt een grote rol in het succes van het design system

Onlangs nam ik deel aan Clarity 2022, een van de meest gerenommeerde design system conferenties. Eén presentatie sprong er voor mij in het bijzonder uit; wat volgt is mijn samenvatting van de lezing 'Design Systems Culture' van Ben Callahan. Ben Callahan is de president van Sparkbox, een bureau in webdesign en development. Of in hun eigen woorden: Sparkbox werkt samen met complexe organisaties om user-driven webervaringen te creëren.

Zijn presentatie begon met het noemen van sentimenten over design system teams die in complexe organisaties opereren, zoals: 'Design system leiders hebben geen ervaring met samenwerking omdat ze in een ivoren toren werken.' We kunnen de spanning tussen het embedded design systems team en de organisatie zien als een cultuurclash. Maar wat is cultuur eigenlijk? Hier gebruikt Ben de drie lagen van de organisatiecultuur (van Edgar Schein van de Sloan School of Management), waarin de cultuur van een organisatie wordt verdeeld in drie verschillende niveaus: artefacten, waarden en aannames.

• Artefacten zijn de openlijke en voor de hand liggende elementen van een organisatie. Artefacten zijn gemakkelijk te observeren, maar moeilijk te begrijpen.
• Omarmde waarden zijn de opgegeven waardenset van het bedrijf. Waarden beïnvloeden hoe leden met elkaar omgaan en vertegenwoordigen de organisatie.
• Onderliggende basisaannames vormen de basis van de organisatiecultuur. Het zijn overtuigingen en gedragingen die zo diep verankerd zijn dat ze soms onopgemerkt blijven, maar basisaannames zijn de essentie van cultuur.

Het organisatiecultuurmodel verklaart veel van de waardedrijvers van mensen, wat hen motiveert en waarom ze zich op een bepaalde manier gedragen. Als we de factoren kennen (d.w.z.: hun waarden en overtuigingen) die een cultuur definiëren, kunnen we een goede basis vinden voor het werken met mensen, als we weten wat hun angsten zijn en wat hen drijft.

Aangezien culturen op allerlei manieren kunnen verschillen: is er een manier om de algemene tendensen te begrijpen? Ben introduceerde het Concurrerend Waardenkader als een manier om primaire soorten cultuur te categoriseren. Aanvankelijk ontwikkeld uit onderzoek uitgevoerd door de Universiteit van Michigan en gevolgd door studies van organisatiecultuur, leiderschapsrollen, managementvaardigheden en informatieverwerkingsstijlen, kwamen er consequent twee belangrijke dimensies naar voren.

De ene dimensie maakt onderscheid tussen een flexibele en een gefocuste cultuur, de tweede maakt onderscheid tussen een nadruk op het interne versus het externe.

Ben legt vervolgens uit dat de cultuur van het design system per definitie intern is, terwijl de rest van het bedrijf meer een externe mindset heeft. Nu zijn er verschillende manieren om te handelen door het interne versus het externe te herkennen en te proberen de polariteiten te overbruggen. In 'Team Models for Scaling a Design System' bespreekt Nathan Curtis bijvoorbeeld verschillende manieren om een design system te besturen, variërend van gecentraliseerd (zeer intern) tot federatief (besloten door externe teams). Toch blijven ontwerpsystemen van nature een interne aangelegenheid.

Over de andere as lijkt mij weinig gepubliceerd. Hier verraste Ben me met inzichten die helpen om diepgewortelde motivaties te verklaren en te begrijpen wat voor soort gedrag in bepaalde culturen wordt beloond.

Het is belangrijk om te begrijpen dat de eigenschappen Flexibel en Gefocust op zich niet goed of slecht zijn. Op basis van hun onderliggende basisaannames hebben design systemteams de neiging om de ene boven de andere te waarderen, terwijl ze zich daar waarschijnlijk niet van bewust zijn. Dit kan leiden tot zowel gezond als ongezond gedrag.

Een design system team dat flexibiliteit en samenwerking waardeert, zal bijvoorbeeld prioriteiten stellen op basis van de behoeften van degenen die het design system gebruiken. Als alternatief zal een design system team dat gefocust is en strengheid waardeert, prioriteiten stellen op basis van de behoeften van de organisatie. Beide posities zijn verdedigbaar en op zichzelf niet inherent verkeerd.

Te veel prioriteit geven aan de behoeften van gebruikers betekent dat het proberen om iedereen prioriteit te geven niemand goed zal helpen. Aan de andere kant leidt het te veel prioriteren van de behoeften van de organisatie, het negeren van de prioriteiten van de gebruiker, ook tot het goed bedienen van niemand.

Hetzelfde argument kan worden gemaakt voor andere onderwerpen dan prioritering: overweeg je motivaties, houd rekening met je uitgangspunten.

Volgens Ben zijn de ongezonde eigenschappen een gevolg van een cultuur die te veel naar beide kanten van het spectrum wordt gedreven. Zijn advies aan design system teams: blijf binnen een gematigd deel van het spectrum.

De volgende stap is om de matrix te vullen met vier secties. Laten we ze eens bekijken, beginnend bij het kwadrant linksboven en tegen de klok in, zijn de eerste twee de culturen waarin design system teams meestal vallen:

• Collaborate benadrukt een interne focus en waardeert flexibiliteit en harmonie. Ook bekend als Clancultuur, gekenmerkt door het samen dingen willen doen.
• Control benadrukt ook een interne focus, maar is meer van een strikt en gericht karakter. Ook bekend als Hiërarchiecultuur, gekenmerkt door het dingen goed willen doen.
• Compete deelt het strikte en gerichte karakter van Control, maar benadrukt een externe focus. Ook bekend als Marktcultuur, gekenmerkt door het dingen snel willen doen. Grotere bedrijven vallen meestal in dit kwadrant.
• Create legt ook de nadruk op een externe focus, maar waardeert flexibiliteit. Ook bekend als Adhocracycultuur, gekenmerkt door het als eerste dingen willen doen. Startups of bedrijven met een drang naar innovatie vallen meestal in dit kwadrant.

Tot zover de theorie; alles goed en wel. Maar wat leert dit ons over het voortschrijden van design systems?

Laten we zeggen dat het design system is ontkiemd op de ontwerpafdeling, maar het blijkt moeilijk om developers aan boord te krijgen. Werken aan gedeelde waarden kan een manier zijn om dit te verbeteren. Als je bijvoorbeeld een passie voor open source-gemeenschappen opmerkt bij ontwikkelaars, profiteer hier dan van door een open-source-doel te stellen voor het design system. Door harmonie te waarderen, cultiveren we nu Clancultuur, we zitten in het Collaborate-kwadrant.

Dit zou heel goed kunnen werken voor het design system team in dit voorbeeld, maar uiteindelijk is het doel om een gedeelde visie op ontwerpsystemen in het hele bedrijf te brengen. Terwijl ons team hard werkt om het design system te verbeteren, stelt Ben dat het design system een katalysator kan zijn, maar niet op eigen kracht. Zoals gezegd zijn de rest van de stakeholders waarschijnlijk extern gericht.

Als we in een startup zitten of een bedrijf met een voorliefde voor innovatie (het Create-kwadrant), zou de flexibele aanpak van het Collaborate-kwadrant een heel eind kunnen komen in het overbruggen van de kloof. Als we echter in een groter bedrijf zitten, een bedrijf dat Marktcultuur (het Compete-kwadrant) heeft, zien we dat de culturen nu diagonaal tegenover elkaar staan. Dit is volgens Ben hetzelfde als proberen olie en water te mengen. Niet zo geweldig. In deze situatie zou het handhaven van strengere regels en het bereiken van meer duidelijkheid een goede zet zijn om de culturele kloof te dichten.

Je kunt je ook in het Control-kwadrant bevinden terwijl de rest van de organisatie zich in het Create-kwadrant bevindt; weer diagonaal tegenover elkaar. Nu zou het logisch zijn om ons open te stellen voor flexibiliteit. Denk er bijvoorbeeld aan om de context een grotere rol te laten spelen bij het legitimeren van variaties van componenten. Teams die de neiging hebben om te experimenteren, zijn nu beter in staat om de gebruikerservaring te creëren die ze nastreven. Een goede manier om te ontsnappen aan het 'ivoren toren syndroom' genoemd in het begin van dit artikel.

Wat ik uit de lezing heb gehaald: om het design system binnen de organisatie te bevorderen, moeten design system teams rekening houden met de primaire cultuur waarin ze opereren en zich bewust zijn van hun eigen subcultuur. Bij Informaat hebben we succes gehad in het in kaart brengen van culturele waarden met onze True Experience-aanpak. De gedachten van Ben passen daarbij en gaan er een stapje verder mee.

De twee geleerde lessen:

1. Ben je bewust van de eigen culturele oriëntatie en houd er rekening mee dat je niet te ver afdwaalt naar de uitersten van het spectrum.
2. Wanneer jouw design system team diagonaal staat ten opzichte van de cultuur van de rest van de organisatie, probeer dan in de tegenovergestelde richting van de verticale as te sturen.