Ontwikkel visie en strategie - UX & verandering (4/10)

Dit is het vierde artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

Door veranderingsdeskundigen wordt verschillend gedacht over hoe een visie wordt ontwikkeld. Kotter ziet de ontwikkeling van een enkele visie (niet van meerdere) door een selecte groep (de leidende coalitie). Homan ziet diverse personen hun eigen visie (en dus meerdere visies) ontwikkelen. Als designers doen we vooral het eerste. Samen met experts uit de organisatie ontwikkelen en visualiseren we een visie.

Volgens Kotter heeft een effectieve visie de volgende eigenschappen.

• Voorstelbaar, het geeft een beeld van de toekomst
• Communiceerbaar, in 1 minuut of in 1 A4 te vertellen
• Emotioneel geladen, service gericht geformuleerd, bijvoorbeeld ‘we gaan klanten beter helpen’
• Aantrekkelijk, ze adresseert behoeften van medewerkers, klanten, aandeelhouders
• Stoutmoedig, heeft lef, is out of the box
• Visueel, een ankerpunt in de organisatie

Ontwerpers zijn belangrijke katalysators bij de creatie van een visie, want ze denken ‘out-of-the-box’. Ze schetsen in beelden, gaan uit van de klant en zijn goed in storytelling. Een goed verhaal kan mensen op gang helpen bij de vorming van hun gedachten over een visie.

Boeksuggestie: Hoe laat ik mijn idee plakken

Methoden behorende bij Service Design zijn erg geschikt voor visievorming. De leidende coalitie kan deze methoden gebruiken voor de creatie van journeys van toekomstige situaties, stories en blueprints, die de stip aan de horizon vormen voor de toekomstige dienstverlening. In workshops met deskundigen uit de organisatie wordt deze visie gezamenlijk ontwikkeld en daardoor intern sneller gedragen.

Visies zijn inhoudelijk (een visie voor een nieuw product of dienst), procesmatig (een betere manier van werken) of beide (een nieuwe dienst met een daarvoor ondersteunend proces).

De Caluwé en Vermaak gaan in op de veranderstrategie in hun boek “Leren veranderen”. Meer hierover in Stap 7. En zie het voorbeeld over ‘Total Customer Experience Roadmap’, verderop in deze post.

Het is belangrijk niet alles tegelijk te willen doen, maar stapsgewijs, zodat mensen meegenomen worden. En het is belangrijk de eerste stap aan te geven, iets wat mensen morgen kunnen doen.

Het vliegtuig blijft staan Kotter geeft een aansprekend voorbeeld van een vliegtuigbouwer, die het probleem had dat vliegtuigen op een lopende band al naar de volgende positie op de band gingen, terwijl de taken van de vorige positie nog niet afgerond waren. De oorzaak was dat leveranciers niet op tijd leverden. Veel taken moesten op een later tijdstip alsnog gedaan worden en dat leverde kwaliteitsproblemen op. Een topmanager besloot het vliegtuig gewoon te laten staan, zolang alle taken niet waren afgerond. Hierdoor kwam een beweging op gang met leveranciers over levertijden te onderhandelen. En visueel was het voor iedereen direct duidelijk wat de visie was, want elke dag zagen ze het vliegtuig stil staan.

Het vliegtuigscenario

De e-dienstverlening van de toekomst Voor een overheidsinstelling ontwikkelde Informaat een stip aan de horizon voor de e-dienstverlening met Service Design methodes. Dat deden we onder andere met behulp van 2 stories, verhalen in stripvorm over de nieuwe dienstverlening, verteld vanuit de klant.

Storyboard 1

Storyboard 2

Sato en Panton maakten in hun ‘Total Customer Experience’-programma een aangepast ontwerpproces, waarbij customer experience deliverables werden toegevoegd aan het bestaande design proces. Ook maakten ze als strategie onderstaande customer experience roadmap, met daarop in welke generatie van het product ze welke (sub)doelen realiseren.

TCE van Sato & Panton