Veranker veranderingen - UX & verandering (9/10)

Dit is het negende artikel in een serie over UX-design en verandermanagement.

Design thinking blijvend verankeren in de bedrijfscultuur heeft alles te maken met medewerkers doorlopend motiveren. HR-instrumenten zijn hierbij onmisbaar. Ik merkte eerder op dat er veel valt te winnen als HR-experts meebouwen aan een ontwerpcultuur in een organisatie.

“Companies have several important levers to pull: hiring (recruitment, selection process), socialization (training, storytelling, rituals/routines), and rewards (formal, informal).” (‘How To Build A Customer-Centric Culture‘, Paul Hagen ~ Forrester Research 2011)

Ik volg het citaat van Forrester (hierboven) en beschrijf een paar HR-instrumenten die eraan bijdragen om een (nieuwe) ontwerpfilosofie in een organisatie laten beklijven.

Recruitment: Een belangrijk instrument om aan een nieuwe cultuur te bouwen is nieuwe mensen met de gewenste eigenschappen aannemen. Bij leden van een UX-team ligt het voor de hand te selecteren op vakgebied (interaction design, content design, visual design) en de vaardigheid bruggen te bouwen in de organisatie.

Maar customer experience is een onderwerp van iedereen. Daarom zou de organisatiecultuur erbij gebaat zijn als HR voor elke functie gaat selecteren op eigenschappen die het design IQ verhogen, zonder de ambitie te hebben van iedere medewerker een ontwerper te maken. Daarbij kun je denken aan: creatief versus analytisch, out-of-the-box denken, klantgericht, multidisciplinair kunnen samenwerken, verder kijken dan je eigen afdeling, het wij-gevoel in plaats van haantjesgedrag.

Introductieprogramma: Nieuwe medewerkers doorlopen in hun eerste werkweken veelal een introductieprogramma. Onderdeel daarvan is, naast huishoudelijke mededelingen, een aantrekkelijke presentatie over wat de organisatie kenmerkt en wat ze belangrijk vindt. Een (nieuwe) ontwerpfilosofie en de successen die daarmee geboekt zijn, verdienen daarin een plek.

Personeelsbijeenkomsten en succesverhalen: Regelmatige personeelsbijeenkomsten zijn de plek om te blijven communiceren over de nieuwe ontwerpfilosofie. Daarin kun je steeds weer levendig vertellen over de nieuwe organisatie, wat deze doet en waarom hij succesvol is. En daar kun je successen die te maken hebben met de nieuwe filosofie vieren en koppelen aan de kernwaarden van het bedrijf.

Persoonlijke ontwikkelingsplannen: Elke organisatie heeft inmiddels functioneringsgesprekken en daarbij behorende persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). Je kunt daarin afspraken opnemen een basale Design Thinking training te volgen, klantgerichte initiatieven te nemen, aan multidisciplinaire of afdelingsoverstijgende projecten deel te nemen, of aan de ontwerpwedstrijd deel te nemen (zie ‘Informele beloning: ontwerpwedstrijd’ verderop in deze post).

Individuele medewerkers en afdelingen hebben elk hun doelstellingen. Vaak zijn dit doelen waar ze op worden afgerekend. Gemeenschappelijke doelen zorgen voor meer wij-gevoel en het terugdringen van het siloprobleem (zie stap 5 ‘Creëer een breed draagvlak voor verandering‘.

Bijvoorbeeld, in een organisatie worden productmanagement- en verkoopmedewerkers beoordeeld volgens de verdeling:

• Sales (40%)
• Time-to-market (40%)
• Telefoonverkeer naar de helpdesk (20%)

Je zou zeggen: prima. De productmanagement- en verkoopmedewerkers worden ook beoordeeld of hun werk de helpdesk ontlast. Hun producten en verkoopuitingen leiden tot zo min mogelijk (hulp)vragen. In de praktijk echter letten de medewerkers niet op dit doel, omdat het ‘maar’ voor 20% meetelt in hun beoordeling. Ze scoren hun punten wel met de overige 80%. De motivatie voor hen om een gebruiksvriendelijk product op de markt te zetten is niet voldoende.

Met een andere verdeling van doelen zien ze de ontwikkeling van een gebruikersvriendelijk product, en daar de tijd voor nemen, meer als hun verantwoordelijkheid.

• Sales (40%)
• Time-to-market (20%)
• Telefoon verkeer naar de helpdesk (40%)

Gezamenlijke targets en een substantiële verdeling ervan maken de kans op een gebruikersvriendelijke totaaldienstverlening groter.

Formele beloning: Promotie Bij veranderingen zijn er altijd voorlopers, meelopers en achterlopers. Voorlopers naar hogere functies promoveren is een effectief instrument om meerdere redenen. De gepromoveerden worden rolmodellen voor andere medewerkers, die daarmee worden uitgedaagd vergelijkbaar gedrag te tonen. Daarnaast hebben ze in de hogere functies meer invloed op het (nieuwe) reilen en zeilen van de organisatie.

Formele beloning: Bonussen Bonussen verbinden aan klantgerichte doelen of gedrag is een nogal plat middel, waarbij het gevaar bestaat dat je medewerkers alleen extrinsiek motiveert. Het is dus niet aan te raden op deze manier te proberen om een cultuur met intrinsiek gemotiveerde medewerkers te bouwen.

Maar het werkt wel in een omgekeerde variant, als vertrekbonus. De Amerikaanse online schoenen- en kledingwinkel Zappos biedt nieuwe medewerkers na het doorlopen van het introductieprogramma 3000 euro om te vertrekken. Op deze manier zeggen ze eigenlijk: ‘Beste medewerker, wij gaan niet voor het geld, maar voor de klant, hoe zit dat met jou? Voel je in je buik dat je hier wilt werken? Is onze bedrijfsfilosofie ook echt de jouwe?’

Informele beloning: Ontwerpwedstrijd Informele beloningen zijn raadzamer dan bonussen voor het bouwen van een nieuwe cultuur. Je kunt er online veel ideeën voor vinden, zoals de ‘Hall of Fame’, de dinerbon, of een e-mailbericht met complimenten van de directie.

Kotter beschrijft een internationale bedrijfscompetitie. Daarin bedenken multidisciplinaire teams het beste idee voor de organisatie. De te winnen prijs is een grootse prijsuitreiking, waarin eeuwige roem en eer hen ten deel valt, plus een dagje raften in de Ardennen. En daarnaast (niet onbelangrijk): het winnende idee wordt uitgevoerd.

In een te bedenken ontwerpwedstrijd krijgen deelnemende teams de opdracht: verzin de beste online klantgerichte dienst die je je maar kunt voorstellen plus een plan om deze achter de schermen te realiseren.

Dit verhaal is onvolledig, te algemeen van aard en niet getest. Het moet samen met HR-experts verder worden uitgewerkt. Wat ik vooral wil betogen is dat er in de samenwerking tussen designers en HR-experts heel waardevolle dingen ontstaan, die bijdragen aan de ontwikkeling van een klantgerichte ontwerpcultuur.

Lees verder de laatste post: UX design en organisatieverandering (10/10)